Management Perspectives

Cost Saving Through Restructuring – 5 Rs Toward Lean Organization

Penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar akhir-akhir ini telah berdampak pada sustainability perusahaan-perusahaan, tidak hanya perusahaan yang aktif dalam kegiatan ekspor impor saja tapi juga perusahaan lainnya yang secara langsung maupun tidak langsung terkena imbasnya. Perusahaan domestik yang jualan produknya dalam mata uang rupiah namun harus membeli bahan-bahan untuk membuat produknya dari luar negeri (dengan menggunakan dolar) akan mengalami penggerusan keuntungan besar-besaran. Tidak hanya itu, perusahaan transportasi (angkutan umum) yang notabene tidak ada sangkut paut dengan dollar juga terkena imbasnya karena mereka harus menanggung biaya impor onderdil kendaraannya yang meningkat akibat penurunan nilai tikar uang ruapiah terhadap dollar. Pengetatan pos-pos pengeluaran pun “wajib” dilakukan oleh perusahaan, jika ingin tetap “survive” dalam keadaaan yang tidak pasti ini. Beberapa inisiatif dilakukan, termasuk melakukan lay-off besar-besaran agar biaya personil menurun. Namun sebelum melakukan hal tersebut, ada baiknya anda melihat struktur organisasi yang ada sekarang terlebih dahulu. Jangan-jangan, selama ini organisasi anda memang cukup gemuk (tidak ramping), sehingga biaya personil yang dikeluarkan cukup besar. Bagaimana menyusun struktur organisasi yang ramping? Bagaimana restrukturisasi organisasi dapat berdampak langsung terhadap penghematan biaya?

Lean organization atau struktur organisasi yang ramping bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya yang “tidak seharusnya” dikeluarkan. Semakin besar suatu organisasi disusun, semakin banyak orang-orang yang perlu ditempatkan untuk mengisi “boxes” yang ada. Semakin banyak orang-orang yang memiliki posisi dalam struktur organisasi, semakin banyak pula biaya yang dikeluarkan untuk meng-compensate orang tersebut. Tapi saya tidak sedang mengatakan untuk menjadi ramping, maka anda dapat seenaknya “menghilangkan boxes” dalam struktur organisasi anda. Ada “boxes” yang bisa hilangkan, namun ada “boxes” yang harus tetap dipertahankan, karena kalo tidak, perusahaan anda cepat atau lambat akan mengarah ke jurang kehancuran (atau membuat anda tidak akan bergerak kemana-mana).

Bagaimana caranya “boxes” dapat dihilangkan namun organisasi dapat terus bertahan? Bagaimana dampaknya terhadap kinerja perusahaan? Berapa penghematan yang dapat dihasilkan dari “penghilangan boxes” tersebut? Berikut 5 langkah yang harus dilakukan beserta dampak yang dapat dihasilkan dari setiap langkahnya:

  1. Removing Non Value Added/ Duplicate Function (Redundancy)

Non value added function berarti fungsi-fungsi dalam organisasi yang tidak memberikan dampak berarti terhadap kinerja perusahaan. Tanpa disadari, banyak perusahaan mendesain “boxes” hanya untuk mengakomodir orang-orang yang ada, karena kedekatan, atau “pesanan” dari seseorang. Namun sayangnya, fungsi dari “boxes” tersebut sebenarnya tidak berkaitan dengan indicator-indikator kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Alhasil, sang empunya boxes tidak tau apa fungsinya untuk mendukung kinerja perusahaan, dan (pastinya) perusahaan harus mengeluarkan biaya untuk memelihara orang tersebut. Suatu pemborosan bukan?

Dalam ekstrem yang berbeda, suatu perusahaan mendesain beberapa “boxes” yang memiliki fungsi yang sama dengan alasan agar target kinerjanya dapat tercapai dengan lebih baik dan lebih cepat. Kelihatannya make sense, namun itu adalah hal yang salah! Duplicate function (redundancy) artinya dua atau lebih fungsi memiliki kesamaan atau kemiripan aktivitas. Dalam ilmu manajemen, duplikasi atau redudansi adalah pemborosan. Jika suatu pekerjaan dapat dikelola oleh satu orang, kenapa harus diberikan pada lebih dari satu orang? Umumnya, organisasi penjualan (sales) banyak terjebak dalam praktik seperti ini. Untuk mencapai target penjualan yang besar, maka diciptakanlah 2 atau lebih “boxes” penjualan yang identik. Apa yang terjadi kemudian? Antar empunya boxes (misalnya manajer penjualan) saling bersaing dan (parahnya) saling menjatuhkan antar satu dengan yang lain. Bukan 1+1=2 atau lebih yang kita inginkan dapat tercapai, tapi 1+1 sama dengan lebih kecil dari 2. Another waste, right?

Untuk itu, ketika anda akan mendesain organisasi baru atau mereview organisasi yang ada, pastikan anda mengerti fungsi apa saja yang benar-benar berguna untuk mencapai tujuan perusahan dan mana yang tidak ada gunanya untuk men-support kinerja perusahaan. Pahami arah dan tujuan perusahaan (biasanya tertulis dalam visi, misi dan strategic objectives) lalu break down ke dalam fungsi-fungsi yang dibutukan untuk mencapainya. Jika perusahaan anda mementingkan GCG (umumnya perusahaan BUMN), pastikan bahwa fungsi mengelola GCG ada dalam organisasi anda. Namun jika GCG adalah prioritas kesekian bagi perusahaan anda (umumnya perusahaan start up atau bisnis keluarga), hilangkan “boxes” tersebut dalam organisasi anda.

Setelah anda benar-benar paham dengan fungsi-fungsi yang dibutuhkan, pastikan juga tidak ada “boxes” yang duplikasi. Jika anda memang anda membutuhkan dua atau lebih orang untuk mencapai target anda, gunakan tipe/ model organisasi yang sesuai sehingga tidak ada “overlap” antar “boxes”.

  1. Re-designing Organization Types/ Models

Secara umum, tipe atau model organisasi dibagi berdasarkan produk, geografi (area), dan fungsional. Suatu organisasi juga dimungkinkan untuk mengkombinasikan tipe-tipe tersebut sehingga dinamakan tipe campuran (hybrid). Tidak ada satu tipe bisa dikatakan paling benar atau lebih hebat dari tipe yang lainnya. Setiap tipe memiliki kelebihan sekaligus kekurangan yang harus dikelola dengan baik.

Keputusan untuk memilih salah satu tipe atau model organisasi akan berdampak pada biaya perusahaan. Case yang menarik yang saya temukan pada klien saya (nama perusahaan tidak saya sebut untuk menjaga privasi klien saya). Perusahaan tersebut memutuskan untuk menggunakan tipe organisasi berdasarkan produk atau bisnisnya. Katakanlah seorang direktur dipilih untuk memimpin bisnis consumer goods dan seorang direktur lainnya ditunjuk untuk memimpin bisnis industrial goods (perusahaan ini cukup hebat karena dapat mendiversifikasi bisnisnya – produk atau bisnisnya saya samarkan).  Rencananya kedua direktorat akan dikompetisikan, sehingga masing-masing direktorat harus memiliki “kelengkapannya” sendiri-sendiri agar keadilan tercipta (a fair competition between directorates). Sounds like a great plan, right?

Namun mari kita lihat dengan sudut pandang yang berbeda. Mari kita hitung berapa pemborosan yang dilakukan akibat terjadi duplikasi fungsi antar direktorat dalam satu perusahaan yang sama. Direktur consumer goods  memiliki tim finance sendiri, sementara direktur lainnya juga “tidak mau kalah” dengan meminta orang finance sendiri dengan kualitas yang sebanding dengan “competitor”nya. Dan itu berlaku untuk seluruh fungsi-fungsi lainnya. Dapat kita hitung sendiri, biaya yang dikeluarkan akan menjadi double!

Salah satu keunikan ilmu manajemen yang saya pelajari (dan sepertinya sudah menjadi filosofi dasar bagi praktisi manajemen) adalah “tidak ada yang benar dan salah” dalam mengaplikasikan sebuah pendekatan (dalam hal ini: tipe organisasi yang dipilih). Namun, menurut saya, output dari apapun yang kita lakukan harus dapat dipertanggungjawabkan. Apalagi kalo bukan ujung-ujungnya seberapa besar “resource” yang harus anda keluarkan untuk mencapai tujuan yang anda inginkan. Jika 1+1=2, sorry to say: anda belum layak mengelola suatu perusahaan. Namun jika hasilnya lebih dari 2, maka disitu manajemen telah berhasil!

  1. Re-defining Core-Non Core Function (Re-thinking Outsourcing)

Ketika anda telah memutuskan tipe atau model organisasi yang paling tepat untuk perusahaan anda, pertanyaan selanjutnya adalah apakah ada fungsi-fungsi yang jika di-outsource akan menghasilkan hasil yang lebih baik, namun “total net cost” yang dikeluarkan lebih rendah?

Alasannya sederhana: jika fungsi tersebut berada dalam organisasi anda, maka biaya personil anda akan besar, namun jika di-outsource biaya tersebut akan menurun drastis. Wait a minute… memang biaya personil akan menurun tapi bukankah di pos lainnya akan membengkak untuk membayar jasa outsourcing? Betul sekali! Lantas apa untungnya menggunakan jasa outsourcing?

Keuntungan pertama adalah hasil pekerjaan akan lebih baik (kecuali kalo anda salah memilih provider outsource). Penyedia jasa akan memiliki keunggulan karena dia lebih fokus dalam bisnisnya. Misalnya saja anda memiliki sebuah mall. Prioritas utama anda adalah bagaimana memastikan mall anda dipenuhi pengunjung dan tenant-tenant mengisi penuh seluruh space yang tersedia. Untuk urusan kebersihan gedung, anda bisa melakukannya sendiri, namun apakah hasilnya akan maksimal? Penyedia jasa yang fokus pekerjaannya memelihara gedung akan memiliki kapabilitas yang lebih unggul dari anda. Mungkin anda memerlukan 2 orang untuk memastikan toilet tetap bersih, namun penyedia jasa cukup menyediakan 1 orang saja karena mereka sudah memiliki pendekatan atau metode yang telah teruji. Jika UMR untuk seorang sebesar 3 juta rupiah, artinya anda harus menyediakan 6 juta rupiah sebulan jika anda mengerjakannya sendiri. Bandingkan jika anda melakukan outsourcing. Dengan output yang sama, anda tidak perlu mengeluarkan biaya hingga 6 juta rupiah sebulan. Worth to try, right?

Keuntungan kedua mungkin sedikit abstrak, tidak bisa dihitung secara pasti namun dampaknya bisa dirasakan. Dengan melakukan pekerjaan tersebut sendiri, maka fokus anda akan terpecah. Dengan menangani lebih sedikit indicator kinerja, tentunya diharapkan seorang pekerja dapat lebih fokus sehingga hasil pekerjaannya dapat lebih baik. Kompleksitas yang ditimbulkan jika pekerjaan tersebut dilakukan sendiri juga akan semakin meningkat. Bayangkan jika petugas kebersihan anda sakit berhari-hari, berapa banyak sampah akan menumpuk? Berapa pusingnya anda jika harus mencari penggantinya untuk sementara? Belum lagi anda harus memikirkan jenjang karir (yang artinya “another boxes” dalam struktur organisasi) bagi pekerja anda agar orang tersebut dapat termotivasi bekerja di tempat anda. Namun dengan mengalihkan pekerjaan tersebut ke penyedia jasa tertentu, anda tidak perlu memikirkan apakah orang-orang anda besok sakit atau tidak, apakah dia ingin kenaikan jabatan atau tidak, karena semuanya sudah menjadi tanggung jawab si provider.

Tentu saja saya tidak sedang mengharapkan anda meng-outsource seluruh pekerjaan yang ada. Namun anda dapat mempertimbangkan outsourcing jika hal tersebut benar-benar “menguntungkan” bisnis anda.

  1. Re-Balancing spans of control

Suatu waktu, saya ke toko ban untuk mengganti ban mobil saya yang mulai botak. Tidak hanya mengganti dengan ban baru, saya juga ingin memodifikasinya dengan menggunakan ukuran velg yang lebih besar. Saya memperhatikan proses yang mereka lakukan. Setelah mengganti ban lama saya dengan ban baru yang berukuran lebih besar, mereka terlebih dahulu me-balancing ban-ban tersebut. Hal tersebut dilakukan untuk memastikan bahwa ban baru dapat berfungsi semestinya dan stir “tidak melenceng” nantinya jika mobil dipacu dalam kecepatan tinggi. Dan hasilnya memang benar, saya dapat memacu kendaraan dalam kecepatan tinggi tanpa gangguan apapun dari ban baru tersebut.

Hal yang sama dapat diterapkan dalam me-restructuring organisasi. Setelah menghapus fungsi-fungsi yang tidak penting, memodifikasi tipe atau model organisasi, anda harus “me-balancing” struktur organisasi yang baru. Ya, pastikan setiap unit memiliki beban kerja yang seimbang sehingga tidak ada kecemburuan antar divisi atau departemen.

Tidak hanya menyeimbangkan beban kerja antar satu box dengan box lainnya, anda juga harus memastikan bahwa beban kerja yang diberikan “optimal”: tidak kurang, tidak lebih. Rules of thumbs-nya 1 unit membawahi 5 sub-ordinate (logikanya jika dalam seminggu ada 5 hari kerja, maka orang tersebut dapat membagi fokusnya minimal 1 hari 1 sub-ordinate). Namun, jika satu pimpinan unit “hanya” bertanggung jawab pada 3 fungsi/ aktivitas, maka dapat dipastikan organisasi anda akan membengkak karena akan semakin banyak pimpinan-pimpinan unit yang perlu disediakan “boxes” nya dalam struktur organisasi.

Mari kita berhitung: jika ada 15 fungsi yang dibutuhkan dalam suatu organisasi dan setiap direksi hanya membawahi masing-masing 3 sub-ordinates, maka diperlukan 5 orang direksi yang perlu di-compensate dengan gaji dan tunjangan-tunjangan cukup “wah”. Namun seandainya seorang direksi dapat membawahi 5 sub-ordinate sekaligus, maka hanya diperlukan 3 orang direksi untuk menangani keseluruhan fungsi. Let say: 1 orang direksi di-compensate sebesar 100 juta sebulan, artinya organisasi tersebut harus mengeluarkan biaya sebesar 500 juta sebulan. Dengan hanya 3 orang direksi, organisasi dapat menghemat biaya sebesar 200 juta sebulan atau sebesar 40% cost saving. Persentase yang fantastis bukan?

  1. Reducing layers

Layers merupakan jumlah tingkatan yang disediakan dalam struktur organisasi, dari level terbawah hingga ke pucuk pimpinan. Banyak orang mendesain tingkatan yang cukup banyak untuk mengakomodir jenjang karir karyawannya agar lebih termotivasi. Bayangkan jika seorang karyawan memiliki usia kerja dalam suatu perusahaan hingga 40 tahun. Artinya perlu ada 7 tingkatan yang disediakan jika setiap 5 tahun sekali karyawan tersebut naik tingkat, sebelum dia mencapai puncak tertinggi. Sepertinya rencana karir yang bagus, tapi sayangnya itu tidak berlaku pada perusahaan yang telah menerapkan manajemen modern!

Jika jumlah layers terlalu banyak, maka semakin banyak pula boxes yang perlu disediakan. Jika ada 7 tingkatan dan setiap boxes setidaknya ada 3 sub-ordinate dibawahnya, artinya total boxes dalam struktur organisasi adalah: 729! What a great number…Berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk pejabat “boxes” tersebut? Pastinya akan keluar angka yang fantastis!

Pada era modern, struktur organisasi “cenderung’ disusun se-flat mungkin dengan jumlah layers yang tidak lebih dari 5 tingkatan. Selain tujuannya untuk menjadikan organisasi lebih ramping, komunikasi antara tingkat terbawah dengan pimpinan organisasi dapat terjalin dengan lebih baik (sesuatu yang sangat dibutuhkan dalam jaman yang memerlukan keputusan secara cepat). Bayangkan jika untuk menyampaikan satu ide, seorang karyawan harus menunggu berbulan-bulan karena harus “suwun” ke atasannya terlebih dahulu sebelum mendapatkan ijin untuk dieskalasi ke atasannya yang lebih tinggi. Seterusnya hingga sampai ke pucuk pimpinan, karena hanya bisa diputuskan olehnya.

Contoh yang sangat menarik saya temui ketika menjadi konsultan pada perusahaan yang berbeda dari yang sebutkan di atas. Sebelum saya me-restructuring organisasai perusahaan tersebut, terdapat posisi wakil direktur utama yang fungsinya menjadi screener terakhir sebelum sesuatunya sampai ke direktur utama. Kelihatannya misi yang diemban berhasil. Sang direktur utama sangat terbantu dalam memutuskan sesuatu, karena sudah di-“screening” oleh wakilnya. Namun apa dampak yang ditimbulkan? Lebih banyak waktu yang diperlukan karena wakil direktur utama harus menyortir keseluruhan permasalahan sebelum beberapa hal dieskalasi ke direktur utama. Bottle-necking di wakil direktur utama! Tidak hanya waktu yang yang dibutuhkan menjadi lebih banyak (namun sepertinya mereka tidak sadar bahwa time is money), tetapi juga enerji yang dikeluarkan oleh pegawainya menjadi 2x lipat (karena mereka harus meyakinkan wakil direktur utama terlebih dahulu sebelum mereka juga harus meyakinkan pucuk pimpinannya). What a waste!

Perusahaan harus sadar akan dampak atau risiko yang dihadapi akibat dampak restructuring yang dilakukan. Misalnya anda hendak menghilangkan “boxes” pemasaran, secara cepat anda akan memperoleh penurunan biaya (tidak hanya biaya meng-compensate orang-orang dalam “boxes” pemasaran, namun juga biaya-biaya yang ditimbulkan dari kegiatan pemasaran akan hilang). Namun, apakah anda telah memikirkan risiko kehilangan customers anda? Berapa biaya yang akan anda keluarkan kembali nantinya untuk acquiring new customers? Seberapa besar biaya yang harus anda keluarkan kembali mencari dan merekrut talenta terbaik (jika anda meng-hiject seorang professional berpengalaman tentunya biayanya akan sangat besar)? Berapa lama waktu yang dibutuhkan (jika anda ingin merekrut “fresh graduate” untuk menghemat biaya) untuk mengembangkan orang-orang tersebut menjadi seperti yang diinginkan (sayangnya, pepatah kuno yang mengatakan “waktu adalah uang” sangat cocok untuk kasus ini)? Belum lagi kita berbicara mengenai dampak turunan dari “penghilangan boxes” seperti penurunan moral karyawan lain hingga “ancaman” dari orang-orang yang “posisi”nya hilang dalam organisasi (sayangnya hal ini sering terjadi dalam case “right sizing”). Sebandingkah dengan savings yang anda lakukan sekarang dengan “potential expenses” yang harus dilakukan di masa yang akan datang?

Di banyak perusahaan yang saya temui, inisiatif restructuring organisasi membutuhkan pendampingan tim ahli (atau disebut juga konsultan/ advisor) agar proses pelaksanaannya dapat berjalan lancar. Dari beberapa projek restrukturisasi yang saya tangani, tim internal bukannya tidak mampu untuk melakukannya sendiri. Namun, hasil desain dari mereka akan mendapat tentangan dari departemen lain, terutama departemen-departemen yang merasa “dirugikan”. Restrukturisasi organisasi akan dipenuhi intrik-intrik “politik” jika dilakukan sendiri, karena independensi dan objektivitasnya akan dipertanyakan. Dengan adanya “wasit dari luar”, konflik kepentingan (seperti alasan teman, “titipan” seseorang, dll.) dapat diminimalisir.

Semoga anda mendapatkan pencerahan….

Remarkable Strategy, Excellent Executions, Great Results…

Roy Nelson Simanjuntak

Business & Management Consultant

rn_simanjuntak@yahoo.com

Standard

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s